El jueves día 29 a las 19:30, Koldo Saratxaga dará una charla sobre gestión y organización empresarial en la sede del colegio de arquitectos de la delegación de Gipuzkoa.Proponemos la lectura de estas dos entrevistas como introducción al tema.
ENTREVISTA EN EL CORREO DIGITAL
Es un gestor atípico, singular. Habla poco de cuentas de resultados y balances y mucho de comunicación; poco también de modalidades de contratación y a raudales de psicología, emociones y valores humanos. Defiende que las empresas más eficaces son las que funcionan como una banda de jazz y no como una orquesta sinfónica. A diferencia de los varios centenares de 'morning singers' -tradúzcase por 'cantamañanas'-, elevados inmerecidamente a la categoría de 'gurús', que pueblan la bibliografía sobre gestión empresarial a pesar de que no han conseguido otro mérito en su vida que engordar su particular cuenta corriente, Koldo Saratxaga tiene bulo para ser un provocador. Le avala el éxito. Cogió una empresa destrozada y al borde de la quiebra, el fabricante guipuzcoano de autobuses Irizar, y la convirtió bajo su batuta en una 'joya de la corona'. Ahora exporta su experiencia a otras empresas que le contratan como consultor y mañana presentará un libro en el que se recogen algunas de esas nuevas experiencias. También ha ganado tiempo para el tiempo libre y el golf, su nueva pasión en la que demuestra ser tan competitivo como al frente de una compañía: se acaba de proclamar ganador de la liga senior para amateurs del País Vasco.
-Dejó la dirección de una empresa para dedicarse a la consultoría, a trasladar su experiencia en Irizar a otras compañías. ¿Qué es lo que más le ha llamado la atención al ver otras organizaciones?
-Quizá el hecho de que habiendo avanzado mucho en retos como la internacionalización o los procesos de producción, prácticamente no se ha progresado nada en el modelo de gestión. Digamos que las empresas ahora navegan sobre la ola de una situación boyante, en la que hay mucha actividad, en la que prácticamente no hay sitio salvo para el día a día y no se paran a pensar en el futuro.
-Usted suele defender la transparencia máxima en las empresas, las puertas abiertas, la ausencia de secretos en la organización. No es lo que abunda, precisamente.
-La transparencia, la apertura en una empresa, tiene que ser total. Las verdades a medias son las peores mentiras. Sólo con transparencia ganas credibilidad. Es una apuesta de largo plazo.
-Las empresas, en general, tienen miedo a dar información a sus empleados.
-Se equivocan. A veces, ni siquiera saben qué fabrican ni quién es el cliente. La plantilla de una empresa no tiene que tener una mentalidad física, de hacer cosas, sino una mentalidad de servicio, de hacer algo para alguien. Tienen que entusiasmar a su cliente y hacer todo lo posible para no perderlo. Luego les piden que vayan a trabajar un sábado a la mañana y les llama la atención que la plantilla se niegue. ¿Pero cómo no se va a negar, si no sabe ni de qué va la fiesta!
-En sus charlas, suele usted mostrarse muy crítico con todos los estamentos directivos de las empresas. A los del centro, a los mandos intermedios, les zurra con dureza. Ha llegado a decir que el 75% están robando a la empresa.
-Sí, y provocando el malestar de sus colaboradores. El 75% de los trabajadores que se marcha de una empresa lo hace enfadado por la actitud de sus jefes. Eso es un síntoma de que pasa algo. También creo que el 75% de los mandos intermedios se limitan sólo a cumplir órdenes y a hacerlas circular hacia abajo. No aportan nada, por eso están robando a la empresa, y además impiden que sus subordinados estén en disposición de crear, de aportar ideas, de asumir responsabilidades mayores... Eso es lo que yo denomino 'la indigestión central de las empresas'.
-Está bien analizar los problemas, pero dígame por dónde deben comenzar las soluciones.
-En las empresas hay que cambiar el concepto de tener poder por el de autoridad, que es algo que se gana con los méritos, la experiencia y la capacidad para hacer cosas. Pero una de las cosas que hay que cambiar y rápido es el exceso de 'tecnicismo' que nos invade. Hay demasiada obsesión con las cuestiones técnicas y nos sobra bastante de eso. Proporcionalmente, nuestras empresas tienen el doble de técnicos que la media de la Unión Europea.
-¿Eso es malo?
-Lo malo no es lo que tenemos, sino lo que nos falta. Suelen enfadarse los afectados cuando digo esto, pero en Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes. En nuestras empresas necesitamos más relaciones, más comunicación, más creatividad, que las ideas de toda la plantilla fluyan con naturalidad. Necesitamos más psicología, técnica ya tenemos suficiente. Aunque moleste también, lo digo como lo pienso, no es bueno que en la cabeza de una compañía haya un ingeniero. Tienen la cabeza demasiado estructurada. No son capaces de entender, por ejemplo, la importancia que tiene la semana de la caza de palomas en Guipúzcoa o la recogida de setas.
-Perdone, yo tampoco. Ahí me he perdido.
-Cualquiera que quiera gestionar una empresa en Guipúzcoa debe saber que la semana de la caza de palomas es algo sagrado para centenares de trabajadores. Si no pueden cazar y tienen que estar en su puesto... van a estar permanentemente enfadados e insatisfechos. Así que lo mejor es comprenderlo y decirles '¿anda, vete a cazar palomas esta semana que ya tenemos otras 51 semanas en el año para hacer cosas!' Lo mismo sucede un miércoles cualquiera. Claro, ese día salen las setas y no hay que asustarse por ello. '¿Anda vete a coger setas y sé feliz!' Yo quiero trabajadores felices, no amargados. Muchos gestores son cortos de vista y hay muchas posibilidades para ganarse la complicidad de la plantilla.
-No ha estado mal el ejemplo sobre gestión emocional de la plantilla. Creo que, en esta línea, usted se muestra muy crítico con las empresas que tratan mal a las mujeres que se quedan embarazadas.
-Ese tema sí que es curioso. Muchos gestores transforman una oportunidad en un problema. Mira, cuando una mujer tiene a su hijo, ese es uno de los momentos más importantes de su vida. Sin duda. Si en ese momento tú, gestor, te portas bien, colaboras, pones facilidades y ayudas a esa persona en uno de los momentos claves de su vida, te habrás ganado su apoyo para siempre. Si por el contrario le haces la vida imposible, te habrás ganado un enemigo.
-Cuando le piden ahora que asuma responsabilidades en una empresa, ¿qué condiciones pone?
-Al consejo de administración o al dueño le pongo tres. Que la gestión sea ética, sin cosas escondidas o parcelas ocultas; que se restablezca el equilibrio salarial en la plantilla y que repartamos la cosecha, que el 50% de los beneficios adicionales que consigamos a partir de ese momento se repartan entre todos los que forman parte de la empresa. Algunos, al principio me dicen que eso les parece mucho. Luego siempre acaban diciéndome lo mismo. Oye Koldo, haz lo que puedas para que se forren.
ENTREVISTA EN EL DIARIO EL PAIS
El periodista acude a la cita con la sensación incómoda de que llega tarde por partida doble. Primero, porque Koldo Saratxaga ya está sentado a la mesa del restaurante del Museo de Bellas Artes de Bilbao -lo mejor son las vistas al parque que ofrecen las grandes cristaleras-, y segundo, porque la pregunta obligada: "Dime, Koldo, ¿cuál es el secreto?", ya ha sido formulada con anterioridad por unos 50.000 directivos que han peregrinado desde cualquier parte del mundo para escuchar su fórmula, desarrollada en un libro de reciente aparición.
Su caso está en la escuela de Harvard y se basa en apostar por las personas.
El genio empresarial que sacó de la crisis a los autobuses Irízar para pasearlos triunfantes por medio mundo, trayecto que hoy se estudia con reverencia en la Harvard Business School, no está por disputar la carrera de la austeridad gastronómica a la que parecen fatalmente abonados muchos personajes de esta última página. El periodista acude a la cita con la sensación incómoda de que llega tarde por partida doble. Primero, porque Koldo Saratxaga ya está sentado a la mesa del restaurante del Museo de Bellas Artes de Bilbao -lo mejor son las vistas al parque que ofrecen las grandes cristaleras-, y segundo, porque la pregunta obligada: "Dime, Koldo, ¿cuál es el secreto?", ya ha sido formulada con anterioridad por unos 50.000 directivos que han peregrinado desde cualquier parte del mundo para escuchar su fórmula, desarrollada en un libro de reciente aparición.
Este hombre de rostro afilado, que viste enteramente del mismo gris que su cabello y su barba, responde con celeridad y un puntazo brillante en la mirada. "Se trata de creer en las personas y sacar lo mejor de ellas". Como la verdad revelada en forma tan sintética no ha borrado todo resto del escepticismo que cree percibir en el semblante de su interlocutor, Saratxaga se lanza a explicarse y ya no se detendrá hasta que, a despecho de la tosta de pimiento con berenjena, intacta sobre la mesa y lastimosamente fría, la camarera amague con traernos el segundo plato. "La clave está en el modelo de relaciones laborales", enfatiza. "Si en 14 años, pasamos de los 224 trabajadores que éramos en Ormaiztegi (Guipúzcoa) a los 3.000 actuales y abrimos fábricas para crear autobuses en China, India, Marruecos y México es porque hicimos de la empresa una aventura colectiva". "El elemento diferencial, el valor añadido", subraya: "La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados".
Aunque sus palabras puedan sonar gastadas, entre tanto gurú de la retórica ambiental, lo que distingue radicalmente a Saratxaga es que su modelo ha funcionado, y espectacularmente. Habla de la democratización de la empresa, establece un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia. Casi nada. Y es que el ex gerente de Irízar, hoy dedicado al asesoramiento, sostiene que el modelo piramidal creado hace un siglo supone un desperdicio ingente de capacidades y energías.
"La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar", dice Saratxaga, nacido en Sopuerta (Vizcaya) hace 60 años. El cambio que propone es tan radical que en su vocabulario no cuenta ya la palabra "empresa", sustituida por "organización", y han sido abolidos términos, que juzga vejatorios, como plantilla, recursos humanos o gestión de personal. Allí donde interviene como asesor, elimina el hábito de fichar y establece la consigna de "estrujar a las máquinas y mimar a las personas". En su opinión, el gran problema es la falta de verdaderos líderes. "Los jefes están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar". También la lubina se le ha quedado fría, pero no parece importarle demasiado.
En el cambiante paisaje del siglo XXI, con la percepción y la demanda de energética actuales, el Mar del Norte podría convertirse en un actor importante en la producción de energía mundial exclusivamente a través de energía eólica exclusivamente.
En el área holandesa del Mar del Norte el plan, propone una estrategia de desarrollo para su inmediata aplicación a nivel nacional que a la vez tiene en cuenta el desarrollo a largo plazo y la coordinación de los intereses supra-nacionales.
A diferencia de los habituales sistemas tecnocráticos basados en métodos de planificación sujetos a zonificación, el plan sugiere un enfoque pro-activo y multidimensional que permita su reestudio a lo largo del tiempo y su redefinición. El conector circular que liga los parques eólicos en el mar es además una conexión explícita con las partes a suministrar (por ejemplo, comunidades, empresas, ciudades, etc.). Las fincas también están diseñadas para estar situadas, programada y escalonadamente, de acuerdo a la evolución de la demanda y los planes de desarrollo regional del Mar del Norte.
El plan estratégico creado a partir de los parques eólicos, funciona en múltiples niveles, proporcionando nuevos destinos y nuevos programas en el mar; maximizando la productividad industrial y la ecología en el Mar del Norte.Además permite la activación de una conexión con la historia nacional de los Paises Bajos y una refundación de su relación con el mar, promociona una construcción participativa a escala europea y plantea una nueva curiosidad por su naturaleza.
